You are using an outdated browser. For a faster, safer browsing experience, upgrade for free today.



  • برون‌سپاری      Outsourcing

    ریشه‌های اصلی اصطلاح برون‌سپاری از کلمات بیرون (اشاره به بیرون از سازمان) و منبع‌یابی تشکیل شده است. این اصطلاح، اغلب به‌عنوان مترادفی برای تصمیم منبع‌یابی بیرونی به‌کار رفته و با عباراتی نظیر ساخت یا خرید ادغام، تجزیه فعالیت‌ها یا برون‌سپاری رایج شده است (رضایی، 1393). فرهنگستان زبان و ادب فارسی ایران واژه برون‌سپاری را به سپردن کار یا خدمات درون سازمان به یک شرکت در بیرون از سازمان تعریف کرده است (حداد عادل، 1390). برون‌سپاری، در لغت به معنی دست‌یابی به سود از طریق منابع خارجی است. برون‌سپاری به مفهوم کاری است که یک سازمان برای سازمان دیگر انجام می‌دهد و به‌تدریج نوعی زنجیرة مشارکت را در انجام فعالیت‌های سازمان ایجاد می‌کند (الوانی و همکار، 1387). برون‌سپاری، به معنی محوّل کردن فعالیتی به مجریانی است که عضو سازمان نیستند و در اصطلاح افراد برون‌سازمانی هستند. در فرآیند برون‌سپاری یک سازمان درصدد است تا نیازهای فنی، تخصصی و اجرایی خود را با استفاده از امکانات برون‌سپاری برآورده و مرتفع نماید.

    برون‌سپاری در ناجا، تفویض برخی از وظایف و اهداف بخش‌های مختلف ناجا به افراد یا شرکت‌هایی خارج از آن گفته می‌شود. این افراد یا شرکت‌ها باید از مهارت و تخصص لازم برخوردار باشند تا برون‌سپاری موجب کاهش هزینه‌ها شود.

    متن

    استفاده از روش‌های نوین مدیریت خدمات از جمله برون‌سپاری که در آن تمام یا بخشی از فعالیت‌های سازمان به افراد یا سازمان‌های بیرونی واگذار می‌شود، یکی از روش‌های بهره‌وری است که در دو دهه اخیر مورد توجه قرار گرفته است. هدف عمده انجام برون‌سپاری فعالیت‌ها، ایجاد ارتقاء عملیات برای دست‌یابی به مزیت‌های رقابتی خواهد بود (فوگا راوی، 2008). برون‌سپاری سازمان‌ها گاهی با هدف حصول کارآیی بیشتر و گاهی به‌منظور دست‌یابی به اثربخشی شکل می‌گیرد. البته برون‌سپاری برخی فعالیت‌ها به این دلیل است که آن فعالیت‌ها وقت زیادی از مدیران را به خود اختصاص می‌دهد. برون‌سپاری در این حال باعث می‌شود تا مدیران بتوانند بدون دغدغه فکری در راستای اهداف سازمان، به مسائل اصلی‌تری بپردازند. این خود بر افزایش بهره‌وری تأثیر مستقیم می‌گذارد (طالبی، 1389).

    رویکرد سازمان‌ها به انجام برون‌سپاری، معمولاً مبتنی بر دو دیدگاه است. اول عدم زیرساخت‌های مناسب است که شامل تجهیزات، تدارکات، فضا، کمبود نیروی متخصص و کیفی، عدم وجود مقررات و ساز و کارهای مناسب جهت اجرای مؤثر مأموریت و وظایف سازمان است. دوم عدم دست‌یابی به منافع مورد انتظار است که شامل کاهش هزینه‌ها، حرکت به سمت کارآیی بیشتر، افزایش کیفیت و لزوم دسترسی به نیروهای مجرب می‌شود. بر این اساس دلایل انجام برون‌سپاری عبارتند از: ایجاد فرصت تمرکز بر فعالیت‌های اصلی، توزیع و کاهش هزینه‌های جاری، پرهیز از دوباره‌کاری‌ها، تأمین سرمایه برای آموزش‌های پرهزینه، افزایش سرعت در حصول اثربخشی، بهره‌مندی از توانایی علمی سایر سازمان‌ها.

    عناصر استراتژیک خصوصیات برون‌سپاری

    بحث برون‌سپاری فعالیت‌ها از جمله مسائل مشکل‌آفرین در سطح مدیریت سازمان‌ها است. تصمیم‌گیری درباره این که کدام فعالیت‌ها و خدمات باید به شرکت‌ها و پیمانکاری‌های خارج از سازمان واگذار شود و کدام فعالیت‌ها باید در خود سازمان انجام پذیرد، یک تصمیم راهبردی است که مسیر سازمان را تعیین می‌کند (بجنوردی و خداوردی، 1389). برون‌سپاری کمک می‌کند که سازمان روی مقاصد و اهداف استراتژیک (فعالیت‌های محوری) خود متمرکز شود. برون‌سپاری‌هایی که با انگیزة استراتژیک صورت می‌گیرد، بر قابلیت و شایستگی تأکید می‌ورزد. در این جا تمرکز روی این مطلب است که از مهارت‌های تخصصی، دانش فرآیندها و قابلیت‌های یافت شده در بیرون از سازمان بهره‌گیری و از این داده‌ها (ورودی‌ها) برای کمک در بهبود اثربخشی و کار آیی عملیات استفاده شود. مهم‌تر این که اگر برون‌سپاری استراتژیک به‌درستی انجام گیرد نه تنها به عملیات کمک می‌نماید، بلکه در برتری‌های رقابتی و استراتژیکی سازمان نیز سهیم خواهد بود (کریمی، 1385).

    طبقه‌بندی برون‌سپاری در آماد و پشتیبانی نیروی انتظامی

     با توجه به ساختار سازمانی، امکانات و تجهیزات در حوزه تخصصی آماد و پشتیبانی ناجا، انجام برون‌سپاری را می‌توان این‌گونه طبقه‌بندی کرد:

    1. برون‌سپاری فعالیت در داخل سازمان: سازمان‌ها هنگامی درگیر برون‌سپاری فردی می‌شوند که یک کارشناس در موقعیت مناسب و برای یک دوره خاص زمانی نیاز دارند. آماد و پشتیبانی رده‌ها در سطح ناجا نسبت به بهره‌گیری از توانایی‌های تخصصی افراد یا پیمانکارانی، برای انجام برخی از فعالیت‌های خود مانند طبخ غذا، تعمیرات خودرویی، ساخت سوله انبار و غیره در داخل ناجا استفاده می‌کنند. در این نوع طبقه‌بندیِ برون‌سپاری، موضوع تأیید صلاحیت افراد و پیمانکاران به دلیل تردد در سازمان، از اهمیت بسیار بالایی برخوردار خواهد بود.

    2. برون‌سپاری فعالیت در بیرون سازمان: در این نوع از طبقه‌بندی برون‌سپاری، آماد و پشتیبانی رده‌ها در سطح ناجا، نسبت به واگذاری بخشی از فعالیت‌های عمده خود به پیمانکارانی (شرکت‌ها، مؤسسات، سازمان‌ها) در خارج از ناجا اقدام می‌کند که صلاحیت و تخصص آنان مورد تأیید ناجا قرار بگیرد. متولیان برون‌سپاری در این جا باید ضمن انعقاد قراردادهای جامع بلندمدت، نسبت به تعیین ساز و کارهای مطلوب در بحث کنترل و نظارت کارشناسان ناجا زمینه‌سازی کنند.

    دستاوردهای برون‌سپاری برای نیروی انتظامی: اگر برون‌سپاری فعالیت‌ها در ناجا بر اساس اصول و رعایت دقیق ملاحظات سازمانی انجام پذیرد، می‌تواند دستاوردهایی مانند بهبود نتایج مالی، کاهش هزینه سربار، کاهش هزینه خدمات، کاهش سرمایه، افزایش نرخ بازده، تمرکز بهتر مدیریت ارشد بر فعالیت‌های اصلی، جایگزینی هزینه ثابت با هزینه متغیر خدمات، احتمال دریافت خدمات با کیفیت بهتر، احتمال دریافت خدمات با قیمت ارزان‌تر، توجه بیشتر به قابلیت‌های محوری، افزایش عملکرد در سازمان، افزایش انعطاف پذیری، تسهیل فرآیند مدیریت و کوچک سازی سازمان، کاهش زمان ارائه خدمات به رده‌ها را در بر داشته باشد.

    فرآیند برون‌سپاری فعالیت‌ها در ناجا

     مرحله اول (امکان سنجی برون‌سپاری)

    در مرحله امکان‌سنجی باید یک مطالعه کلی در خصوص فعالیت‌های کلیدی، فعالیت‌های ارزش افزا و غیر ارزش افزای ناجا با توجه به فرآیندها و عملیات روزانه و بلندمدت آن انجام شود.

    مرحله دوم (تدوین سیستم و روش برون‌سپاری)

    بدون وجود یک سیستم و روش مناسب نمی‌توان انتظار داشت که نتایج موردنظر در برون‌سپاری برای ناجا حاصل شود. در این مرحله، وضعیت، حدود، چگونگی، روش، الزامات، زمان‌بندی و ویژگی‌های مورد انتظار از مجریان برون‌سازمانی با مشارکت مدیران فعالیت‌ها و کارشناسان آماد و پشتیبانی تدوین می‌گردد.

    مرحله سوم (شناسایی مجریان برون‌سپاری)

    در این مرحله ناجا با توجه به شناخت درستی که از فعالیت‌هایی با قابلیت برون‌سپاری، به دست آورده نسبت به شناسایی و انعقاد قرارداد با مجریان چند منظوره و یا تخصصی دارای صلاحیت اقدام می‌کند.

    مرحله چهارم (پیاده سازی و نظارت بر عملکرد)

    پس از شناسایی مجری واجد شرایط، ناجا همکاری کوتاه مدتی را با مجری جهت همسوسازی جریان کاری مجری با فرآیندهای ناجا آغاز می‌کند. این همکاری بیشتر در جنبه‌های فنی و مبادله اطلاعات انجام می‌شود. برون‌سپاری را نباید پایان مسئولیت‌های سازمانی انگاشت بلکه از این مرحله به بعد ناجا باید همواره بر عملکرد مجری نظارت لازم را اعمال نماید تا در صورت محقق نشدن انتظارات و اهداف موردنظر، به سرعت بتواند مجری مناسب‌تری را جایگزین آن نماید.

    عوامل برون‌سپاری در نیروی انتظامی

    1.       عوامل درونی سازمانی: با افزایش استفاده از برون‌سپاری، تفکر سازمان مجازی شکل می‌گیرد و سازمان باید آمادگی پذیرش تغییرات لازم در شکل و ساختار درونی خود را داشته باشد در غیر این صورت تصمیم برون‌سپاری تصمیمی نادرست است. اگر چه برون‌سپاری در ارتباط با تأمین‌کنندگان خدمات در بیرون سازمان است اما توجه به متغیرهای درون‌سازمانی از الزامات اساسی برای تصمیم‌گیری است. عوامل تأثیرگذار داخلی از عبارتند از:

    الف. ملاحظات مدیریتی

     مدیران ناجا در اتخاذ تصمیم برون‌سپاری فعالیت‌ها باید به ترتیب اولویت، موارد ذیل را مدّ نظر قرار دهند تا تصمیم به جا و مناسب اتخاذ شود:

    کاهش بهای تمام شده فعالیت در مقایسه با انجام آن در درون سازمان، سرعت و دقت در پیگیری و پاسخگویی به نیازها، میزان توانایی ناجا در انجام فعالیت، تمرکز بر فعالیت‌های کلیدی ناجا، افزایش ظرفیت استفاده از منابع داخلی ناجا، تضمین ایجاد ارزش افزوده در برون‌سپاری.

    ب. ملاحظات استراتژیک

    در حال حاضر انگیزه‌های اصلی برون‌سپاری از عوامل اقتصادی به عوامل استراتژیک تغییر یافته است. برون‌سپاری فعالیت‌ها در رده‌های مختلف باید که در راستای استراتژی‌های ناجا انجام شود. مدیران ناجا باید در اتخاذ تصمیم برون‌سپاری فعالیت‌ها به ترتیب اولویت، این موارد را در نظر داشته باشند:

     میزان ایجاد رقابت، میزان حمایت ناجا از برون‌سپاری، میزان توانایی ناجا در کسب دانش مورد نیاز برای انجام فعالیت قابل برون‌سپاری، ارزش استراتژیک دانش مورد نیاز برای انجام آن فعالیت مذکور‌.

    ج. ملاحظات مرتبط با کیفیت

     مجریان انجام برون‌سپاری باید بتوانند سطح بالاتری از کیفیت خدمت را برای ناجا مهیا کنند. در هنگام برون‌سپاری، مدیران باید به این موارد توجه نمایند:

    دست‌یابی به عملکرد بهتر، هم گام شدن خدمات ارائه شده با نیازهای واقعی ناجا، هماهنگ شدن با انتظارت رده‌های بهره‌بردار، قابلیت همگام شدن با تغییرات محیطی

    د. ملاحظات امنیتی

    خطرات متعددی در ارتباط با برون‌سپاری وجود دارد. مدیران در موضوع برون‌سپاری باید این ملاحظات امنیتی را در نظر بگیرند:

    خطر ناشی از وابستگی به تأمین‌کنندگان خارجی، خطرات ناشی از تأثیر برون‌سپاری بر رضایت و روحیه و اعتماد کارکنان به ناجا، خطر دسترسی به اطلاعات مورد استفاده در ارائه خدمات، سوءاستفاده از عنوان، امکانات و تجهیزات فعالیت برون‌سپاری شده، تضمین ارائه خدمت در شرایط عادی و بحرانی به ناجا، میزان پایبندی پیمانکار به ملاحظات قانونی

    هـ. عوامل مرتبط و ویژگی‌های خدمت

     پیچیدگی خدمت، پیچیدگی فعالیت‌ها، تفکیک ناپذیری فعالیت‌ها، ناملموسی فعالیت‌ها، تکرار‌پذیری فعالیت‌ها.

     

    2.      عوامل برون‌سازمانی

     یکی از عوامل اساسی تأثیرگذار بر تصمیم برون‌سپاری فعالیت‌ها در ناجا، توجه به محیط است. عوامل اقتصادی و عوامل تکنولوژیک که تأثیر مهمی بر تصمیم برون‌سپاری فعالیت‌ها دارد از الزامات این تصمیم‌گیری به حساب می‌آید. عوامل بیرونی که می‌تواند بر تصمیم برون‌سپاری اثر گذار باشد، عبارتند از:

    الف. عوامل تکنولوژیک: عدم اطمینان تکنولوژیک به تغییرات پیش‌بینی نشده در محیط تکنولوژی مورد استفاده ناجا مربوط می‌شود؛ بدین مفهوم که گسترش تکنولوژی‌های نسل جدید، تکنولوژی‌های موجود در ناجا را منسوخ می‌کند. افزایش عدم اطمینان تکنولوژیک می‌تواند منجر به برون‌سپاری فعالیت شود زیرا داخلی‌سازی آن تکنولوژی مستلزم سرمایه‌گذاری زیاد است. عوامل تکنولوژیک، شامل این موارد است:

    سرعت تغییر تکنولوژی مورد استفاده در خدمات ناجا، تأثیر تکنولوژی بر ساختار هزینه خدمات ناجا، نوع و ماهیت تکنولوژی مورد استفاده ناجا، میزان انتشار و گسترش تکنولوژی مورد استفاده ناجا در خدمات.

    ب. عوامل اقتصادی: رونق حاصل از امنیت اقتصادی فضای رقابت را در محیط اقتصادی کشور گسترش می‌دهد. افزایش رقابت به منزله کاهش حاشیه سود تأمین‌کنندگان و در نتیجه کاهش هزینه انجام فعالیت‌ها است. برون‌سپاری بدون وجود رقابت در عرصه واگذاری فعالیت‌ها، باعث کاهش هزینه‌ها نمی‌شود. عوامل اقتصادی زیر باید در تصمیمات برون‌سپاری لحاظ گردد:

    وجود منابع شایسته برای اجرای فعالیت در خارج ناجا، ایجاد شرایط رقابتی بین مجریان، وضعیت مناسب اقتصاد داخلی (رونق، رکود یا بهبود).

     واژه‌های کلیدی

    برون‌سپاری، خدمات، طبقه‌بندی برون‌سپاری، عوامل درونی سازمانی، عوامل برون‌سازمانی

    ارجاعات

    1.       الوانی، سید مهدی، اشرف زاده، فرزاد (1387) مدیریت برون‌سپاری، انتشارات قصیده سرا.

    2.       بجنوردی، زهره، خداوردی، روح الله (1389) راهبرد برون‌سپاری (فواید، مشکلات و چالش‌ها)، شماره 5، فصلنامه تخصصی پارک‌ها و مراکز رشد.

    3.       حداد عادل، غلامعلی (1390) فرهنگستان زبان و ادب فارسی ایران.

    4.       رضایی، علی (1393) بررسی استراتژی برون‌سپاری اقلام بدون استفاده خدمتی در راستای بهبود عملکرد، پایان نامه کارشناس ارشد دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین.

    5.       طالبی، کامبیز، زالی، محمدرضا، پیرویان، بنقشه (1388) برون‌سپاری در کسب و کارهای کوچک و متوسط، شماره 5، فصلنامه توسعه کار آفرینی.

    6.       کریمی، یوسف (1385) بررسی عوامل مؤثر برتصمیم برون‌سپاری از نگاه استراتژیک دستگاههای تولیدی استان تهران، پایان نامه کارشناس ارشد، دانشگاه شهید بهشتی

    ارجاعات لاتین

    1. Foogooa,Ravi. (2008) “IS Outsourcing.A strategic perspective” Journal Of Business Process Managament. No.6.pp.858-864.

    ارجاع برای اطلاعات بیشتر

    1. چشم به‌راه، محسن، مرتضوی، محسن (1386) مدیریت برون‌سپاری اثربخش، موسسه کتاب مهربان نشر.

    2 - Holocomb, T.R, and Hitt,M.A (2006)”Toward a model of strategic outsourcing” Journal of operations management

     

نظر شما